Eftersom verksamheter nästa alltid organiserats som en militär enhet med över- och underordnade kan processorientering i praktiken bli en svår omställning. Med det militära följer lydnad och rädsla för att göra fel. Position och status är nyckelord. Organisationen har chefer som fattar beslut. Att se verksamheten som en eller flera processer följer engagemang/åtaganden för mål. Roll och samarbete utgör nyckelord. Processägaren initierar ständigt förbättringar.  

Processtruktur är horisontell medan organisationsstruktur är vertikal. Denna konflikt löses ofta genom att avdelningschef även blir processägare. Avdelningschefen har befattningsbeskrivning medan processägaren har rollbeskrivning. Den förra kopplas till lön och kanske facktillhörighet. Den senare till minskade kvalitetsbristkostnader och ökad tillfredsställelse hos kund och medarbetare.

Det flesta företag idag är hierarkiska pga lagstiftning och kultur och kanske saknar tillräcklig kompetens hos medarbetarna för att enbart arbeta processinriktat.

Hierarkiska verksamheters effektivitet mäts främst i pengar medan processinriktade verksamheter mäter sin kundnöjdhet och processens nivå. Om kundnöjdheten och en hög processprestanda är mått som påverkar lönsamheten så borde även dessa kunna mätas i pengar det vill säga ”de värden” som processen skapar.

För att fånga kvaliteten som ska styras, används processtänkande för att “göra rätt saker och för att göra saker rätt”. En process består av en eller flera aktiviteter med inputs dvs planerade förutsättningar och triggers och av outputs = förväntade resultat. I inputen bestäms grad och typ av samt mål för att styra “egenskaperna” eller kvaliteten hos de aktiviteter som planerats. I outputen bestäms förväntat resultat och genomförda aktiviteter. Genom att jämföra input och output kan prestationen hos aktiviteten mätas / utvärderas för att sedan förbättras.

Processen bygger på fyra “aktiviteter” efter ett känt “hjul”: Plan -Do-Check-Act. Den har ett mål, hänger samman och har  en input och en output för varje aktivitet. “Planera” bygger på ett beslut (eget eller kundens) att uppnå ett mål (en produkt med en viss design). Outputen bör ha en sådan kvalitet att produkten kan realiseras i nästa aktivitet.  ”Göra” = tillämpa kompetens,  rutiner och utrustning för produktion och för kontroll. I ”Följa upp” analyseras resultatet i sin helhet. Vad som skiljer detta från vad som planerats och från kundens förväntningar. Avvikelser och förslag till förbättringar görs korrektivt (tillfälligt avhjälpande ) och korrigerande (avvikelsen återkommer inte). Planeringen får en bättre input som påverkar nivån på hela processen. Genom att systematiskt arbeta enligt sin process och mäta dess parametrar uppstår en spiral för ständiga förbättringar av processnivån och därmed kundtillfredsställelsen.